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¿Es verdad que los servicios digitales empeoran cuando se escala de forma masiva? Sí, pero no por las razones que crees

El otro día leí un provocador tuit de Tom Goodwin (@tomfgoodwin, uno de esos tuiteros que, como yo a veces, suelen ir a la contra de las opiniones dominantes y te hacer pensar, en su caso sobre el mundo de la publicidad) en el que afirmaba con rotundidad que los últimos 5 años los servicios de gigantes como Google, Amazon, LinkedIn, Uber, Airbnb, Twitter y la publicidad online habían empeorado de forma drástica cada año. En los comentarios y respuestas muchos compartían esa opinión y había algunas teorías interesantes al respecto, muchas centradas en los problemas de gestionar grandes multinacionales, los incentivos de sus directivos, etc..

Quise probar si esa era también la opinión dominante en el sector startupero español, así que lancé un twit al respecto, y para mi sorpresa se repetía el mismo mantra: la sensación generalizada, con alguna notable excepción, es que los servicios son peores ahora que hace 5 años, y que la culpa es de incentivos erróneos para los equipos, de la nefasta gestión de las grandes empresas, de la presión por crecer en rentabilidad, etc..

Algunos echaron la culpa a los VCs, como si estos obligasen a las compañías a lanzar tal o cual producto o funcionalidad: y no, a los VCs se la pela lo que lances siempre que tu compañía crezca como has prometido que iba a hacer, ellos no se meten en esos detalles. La responsabilidad del producto o servicio es de los gestores de la empresa, los VCs en esto no tienen nada que ver. Lo digo porque últimamente parece que son los culpables de todo y el saco de las hostias del sector, y nada más lejos de la realidad. Los inversores son necesarios, cumplen su función y lo hacen en general muy bien. Si no estás de acuerdo con el modelo y lo que supone tener inversión profesional, entonces simplemente busca otra forma de financiarte, así de fácil.

NIEGO LA MAYOR: LOS SERVICIOS SON MEJORES, PERO...

Volviendo al tema: yo niego la mayor, al menos en parte. No compro que los servicios sean peores ahora que hace 5 años. Google Maps es mucho mejor, Airbnb también, y el resto creo que a nivel de funcionalidad no han empeorado, al contrario. Ahora bien, otra cosa es la sensación que el uso de esos productos genera en los usuarios, especialmente en los internautas (¿se siguen llamando así?) más veteranos. Creo que hay un efecto nostalgia (cualquier tiempo pasado fue mejor), pero sobre todo afecta negativamente la masificación (luego volveré sobre esto) de los servicios.

Sí compro, porque es evidente, que hay incentivos perversos en las grandes empresas, y que en muchos casos la gestión es nefasta y las enormes y en muchos casos inútiles capas de middle management solo añaden grasa a los procesos y anquilosamiento en el lanzamiento de mejoras. Por eso las novedades reales tienden a espaciarse y a veces pasan años sin que veamos una mejoría relevante o un cambio real (luego explico por qué).

También afecta mucho el miedo a romper algo que funciona, cuanto más grande eres más riesgo asumes con cada pequeña supuesta mejora, debido a la enorme disparidad de tipos de usuarios que tienes. Un rediseño o una nueva gran funcionalidad pueden generar un enorme problema de imagen y una corriente muy negativa que, al final, perjudicará a tus cuentas. Una cosa es hacer una test en un modelo distinto a tu negocio principal (como ha hecho Amazon con sus supermercados sin cajas, una jugada muy inteligente), y otra es jugar con las cosas de comer. ¿Alguien ha dicho "dilema del innovador"? 😉

Y sí, la necesidad de rentabilidad lleva muchas veces a decisiones negativas de producto. El caso más evidente es el de Google Search, que ya no es otra cosa que una gigantesca plataforma publicitaria. Pasa también con los medios online cuajados de publicidad invasiva, o con el insufrible uso de Youtube por la misma razón. Tienes mucha audiencia, más de la que necesitas, y lo que quieres es ser más rentable: fácil, aprietas el botón de la publicidad, y aunque sabes que vas a joder a los usuarios, en el fondo te la pela ofrecer un producto peor porque sabes que no tienen alternativa (de momento) y te sobra tráfico.

Pero siendo todo lo anterior cierto, para mí el gran culpable de la sensación de que los productos digitales han empeorado es otro. No busquéis en las multinacionales, ni en sus gestores, ni en los inversores, ni en la bolsa.

La culpa la tienes tú. Sí, tú. Y yo también. Y tu prima. Y el vecino del cuarto derecha. Y esa señora de Gales cuyos vídeos de Tik Tok te tienen enganchado. La culpa la tenemos nosotros: los usuarios.

MI TEORÍA: LA CULPA ES DE LOS USUARIOS

Yo he dirigido varias redes sociales a lo largo de mi vida profesional (Inforchat, Chat.ya.com, Espacio.ya.com, RedKaraoke, Erasmusu…), la mayoría de ellas con tamaños bastante razonables superando ampliamente el millón de usuarios (en el caso de RedKaraoke superamos los 14 millones, una cifra poco habitual en empresas nacidas en España). Y algo que aprendes muy pronto cuando diseñas conceptualmente y diriges plataformas y herramientas sociales y las lanzas, es que una cosa es lo que tú defines, y otra muy distinta lo que los usuarios hacen con ello.

Como CPO tú marcas un camino, una política de cómo comportarse en la plataforma, un user experience determinado, una forma de utilizar las funcionalidades… y luego los usuarios hacen lo que les da la gana, y te pasas la vida intentando cortar los malos usos, y descubriendo patrones de comportamiento para mejorar el servicio, porque no puedes ir contra la marea. Así surgieron, por ejemplo, cosas como los RT o las menciones con @ en Twitter, cosas que no estaban previstas pero los usuarios crearon y popularizaron, y luego Twitter las asumió como propias mucho tiempo después.

Cuando tienes pocos usuarios, y normalmente son early adopters que saben de tecnología, las cosas son relativamente lógicas y controlables. Te mueves en terreno conocido. Pero ay amigui, cuando los números se disparan y empiezan a llegar los laggards, que hacen usos totalmente inesperados de tu tecnología, cuando un chat se convierte en un email, un email en chat o en un repositorio de notas personales, cuando los rankings y algoritmos se intentan hackear por decenas de millones de personas, la situación termina por ser incontrolable.

De repente tienes no solo a los listillos que intentaban sacar ventaja de los huecos. Tienes auténticos ejércitos de expertos manipulando y modificando tu plataforma, con recursos ingentes porque hay mucho en juego: dinero, influencia, poder... Desde empresas que buscan rentabilidad sacando partido de forma industrializada de un resquicio, hasta auténticos ejércitos de países enemigos o amigos tratando de posicionar sus mensajes por las buenas o por las malas.

Un ejemplo clásico es el SEO que, por cierto, no es un invento de Google. Yo hacía SEO con Altavista, antes de que surgiera Google, antes incluso de que eso que hacíamos se llamara SEO. De hecho, Google se negó muchos años a aceptar y apoyar el SEO, porque eso es un mal uso teórico de la plataforma, que puede hacer que contenidos de baja calidad terminen bien posicionados en los resultados de búsqueda. El SEO es una forma de hackear el algoritmo, y por eso es un mal uso, y por eso en Google no querían ni hablar de ello. Hasta que ya no puedes más, y das rienda suelta porque no te queda otra.

Porque como decía ya no te enfrentas a unos pocos listos que saben cómo colocar mejor sus contenidos. No, ya hay una industria gigantesca y global con miles de herramientas dedicadas todo el santo día a buscarte las cosquillas. ¿Y qué produce el SEO? Una mala experiencia de búsqueda. Resulta que los usuarios ya no encuentran lo que buscan, y el buscador de Google es una mierda. ¿Es culpa de Google? En realidad no, es culpa de un mal uso por millones de personas y empresas que luchan contra el algoritmo. Y por más que Google lo intente, por más recursos que ponga, siempre habrá más gente ahí fuera luchando para tergiversar los resultados. ¿Solución de Google? Pues pongo más publicidad, que al menos me la pagan. 🤷‍♂️

Veamos LinkedIn: ¿es como plataforma manifiestamente peor que antes? No, lo que pasa es que ahora es una plataforma masiva, y unos cuentos millones de listillos han aprendido que es un sitio cojonudo para hacer spam, y lo han automatizado con herramientas de IA, o a manivela, y brasean a diestro y siniestro en los mensajes privados y publicando contenido de mierda. ¿Tiene la culpa LinkedIn? ¿Es peor su servicio? No, es la masa de usuarios la que lo ha convertido en un sitio mucho menos práctico de lo que era.

En el caso de Twitter, además de la llegada de Elon Musk como elefante en una cacharrería y sin tener ni idea de cómo gestionar correctamente una plataforma social, el problema viene de lejos, y no es otro que ahí es donde se libran las guerras por la influencia política. Por eso está lleno de fake news, de propaganda (en el peor sentido) y de luchas partidistas que generan una bilis radical que ha enrarecido el ambiente. Twitter tiene muchas caras, pero la polarización que se vive allí, el insulto fácil y el acoso, son terribles. ¿Culpa de Twitter? No, culpa de los usuarios por la utilización que hacen de la plataforma.

Y así podría seguir. ¿Es Airbnb peor que antes? Como plataforma no, al contrario, su mejoría ha sido constante, pero ahora la mayoría de host son empresas y por tanto ya no hay “chollos” como antes y no hay aquel buen rollo del pasado de conocer a alguien local: ahora son empresas. ¿Uber? Pues masificación y necesidad de rentabilidad y por tanto peor servicio.

Podría seguir, pero creo que se capta la idea, ¿no? Al final mi planteamiento es que la masificación, como pasa con todo (pensad en el turismo, la gentrificación, etc.), arruina todo lo que toca, y las herramientas digitales no son una excepción.

La llegada de los millones de usuarios, de la masa, produce otro efecto no deseado, que en este caso afecta a la empresa, y más concretamente al equipo de producto.

LA IMPOSIBILIDAD DE TENER UNA VISIÓN GLOBAL

Según va creciendo la empresa en usuarios, todos de muy distintos tipos y con necesidades normalmente muy variadas, el producto se va complejizando enormemente. Si se hace bien, esto no lo sufre el usuario, pero la gestión de productos masivos con millones de usuarios se vuelve muchísimo más complicada internamente. Algunos lo organizan por tipos de dispositivo, otros por tipos de usuario, otros por funcionalidades… pero los equipos de producto e ingeniería se van especializando y se crean “squads” (u otro formato similar) para cada cosa.

Para los CPOs llega un punto en que es imposible abarcarlo y verlo todo. Por eso se terminan creando esas capas enormes de equipos intermedios y muchos puntos de medición, KPIs que te indican cómo vas. Estas grandes empresas se vuelven “data driven” por la necesidad de control de sus directivos, que pasan de trabajar solos o con un par de compañeros a dirigir ejércitos con cientos de ingenieros y expertos en todo tipo de materias.

Ese CPO brillante que fue uno de los fundadores de la empresa ya no puede trabajar con libertad: está atado por su propio equipo, por la política interna para no molestar a sus propios directivos o a otros departamentos, por el riesgo, y por los propios datos, que son fantásticos para eficientar, pero dejan muy poco espacio a la innovación disruptiva. Pero es que, además, ese CPO es sencillamente incapaz de ver la foto global: no puede abarcar los múltiples usos y funcionalidades y caminos de cientos de millones de personas, en miles de dispositivos diferentes, con idiomas extraños, incentivos divergentes, etc., etc., etc..

A modo de anécdota, recuerdo cuando trabajé en Yahoo! como CPO en España (años 2002-2004) que en la central europea de Londres tenían a un equipo de 5 personas para diseñar la Home, que obviamente era la página más importante y se concebía como un producto en sí mismo. Cuando yo estaba allí y demandaba ayuda para tomar ciertas decisiones en la Home española, me decían que no podían porque llevaban un año haciendo un estudio con test A/B sobre el tono de azul que debían tener los enlaces, y los resultados no eran concluyentes, así que no se atrevían a ir adelante con el rediseño todavía.

Os lo juro por Snoopy. El puto tono de azul de los links. 🤦🏻♂️

Este tipo de equipos gigantescos, divididos en múltiples silos independientes entre sí, y con incentivos diferentes, terminan por anquilosar el desarrollo, y los cambios se vuelven paquidérmicos. Al final hay más riesgo en hacer cambios que en dejar las cosas como están, así que la mayor parte de las empresas se limitan a corregir desviaciones y a hacer pequeñísimos cambios estéticos y añadir funcionalidades muy pequeñas sin arriesgar absolutamente nada. Salvo que de repente aparezca un competidor nuevo y terrible (un Snapchat, un TikTok, un ChatGPT) y entonces toque correr. Pero esa es otra historia.

Miguel A. Díez Ferreira es fundador y CEO de Startups Institute, y su director académico. Miguel lleva más de 25 años creando startups como Ya.com, RedKaraoke, una escuela de negocios digital, o Patio Campus entre otras muchas, con algunos éxitos notables en su trayectoria. También ha sido director de IMPACT, una de las mayores aceleradoras de Europa; ha mentorizado a más de 100 startups; y ha dado clase sobre emprendimiento durante más de 20 años en distintas universidades (Universidad de Navarra, CEU San Pablo, Universidad de Salamanca...) y escuelas de negocio (ISDI, EDEM, Deusto Business School y otras).

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