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¿De corporate a startup? Prepárate para tus Tres Choques

¿Te ha entrado la “pelusilla de startup”? Acumulas más de quince años de experiencia en el mundo corporate, te has labrado una posición de responsabilidad, atesoras cierta influencia entre personas clave del Comité de Dirección… pero es edad de preguntas incómodas, y los interrogantes se multiplican en tu cabeza: ¿es esto todo lo que hay? ¿estoy desperdiciando mi vida? ¿No debería tirarme a la piscina, y reemplazar mis aspiraciones de promocionar de la planta 13 a la planta 14 por otras más a la medida de mis sueños y mi potencial, como nadar en millones, hacer del mundo un lugar mejor, o bueh, pa qué escoger… hacer del mundo un lugar mejor mientras nado en millones? 

Si es que tu reloj biológico te lo está diciendo. Es o eso, o dar por terminado el experimento de tu matrimonio y pasarte al running con zapatillas de cinco dedos, o alguna cosa lamentable por el estilo ¿verdad que sí?

Fuera de coña, si por la razón que sea —crisis de la mediana edad mediante o no— has desarrollado tu carrera profesional en empresas organizadas y te está picando el gusanillo de participar en una aventura empresarial naciente, deja que te prepare para tres choques culturales que probablemente formarán parte de tu aventura. El que avisa no es traidor.

De “hacer las cosas bien” a “hacer que las cosas pasen”

Por supuesto que a espíritu innovador no te gana nadie. Has sacado adelante un puñado de iniciativas que han desafiado valientemente el statu quo y provocado un cambio disruptivo en el business as usual de tu compañía. Y estas nuevas iniciativas han sobrevivido a la aprobación de no menos de tres comités, para lo cual han venido al mundo llevando debajo del brazo su análisis de mercado, sus proyecciones, su business case, su hoja de ruta a tres años, y su evaluación de riesgos ¿verdad? Porque las cosas hay que hacerlas como Dios manda.

Pues prepárate para una filosofía distinta. En una startup, por lo general, se goza de mucha más libertad de acción, pero también mucha más responsabilidad y muchas más expectativas de que la ejerzas sin demasiada teoría por medio. Si crees que hay que hacer las cosas de un modo determinado, adelante, hazlas. ¿Cae en tu mitad del campo? Es cosa tuya. No hay proceso; lo tienes que crear tú. Y probablemente tampoco hay personal todavía, así que tienes que pensar en cómo hacerlo con los menos recursos posibles, lo cual más de una vez entrañará hacerlo “con estas dos manitas”. Y tu CEO —o tus inversores— no esperan que les expliques con detalle cómo es que piensas hacerlo y por qué el fracaso no es una opción. Esperan que les digas de qué tres formas lo has intentado ya, y cuál es la que funcionó. En las startups no siempre se pueden pensar las cosas antes de hacerlas; las cosas se piensan, claro que sí, pero se piensan mientras se hacen. Una startup es la dictadura de lo hecho, no de lo perfecto. Luego ya habrá tiempo de hacerlo mejor. O no.

De trimestres a semanas

Eres la alegoría del agilismo, el epítome de la proactividad, la liposucción del time to market en persona. Te cabe el orgullo de cumplir los planes quarter a quarter y alcanzar tus OKRs caiga quien caiga, aunque eso suponga pasarte una noche hasta las tantas retocando un poquitín la definición de “hecho” y asegurándote de que si no se llega al plazo es inequívocamente por culpa de otro departamento. Por lo demás, todo tiene que estar para ayer, como en todas partes, y las condiciones de contorno pueden cambiar de forma radical, sí. Pero no a mucho más ritmo del que le das la vuelta al colchón.

En una startup el ritmo es otro. Se va entregando trabajo y se van cambiando objetivos más o menos con la misma frecuencia con que tus manos accionan el volante para corregir la trayectoria en una vía comarcal. Una videoconferencia con los inversores o una nota informativa del regulador pueden cambiarlo todo. Y para completar las cinco etapas del duelo por tus antiguos planes y decidir cómo proceder a partir de ahora, dispones de una tarde, una pizarra blanca de oferta del Office Depot, y dos rotuladores que no pintan. No es que haya que entregar todo para ayer; eso probablemente ya te resulta familiar de tu antiguo curro. Es que necesitas una semana para analizar la situación y decidir el mejor curso de acción, pero la situación cambia radicalmente dos veces por semana. Así que más que “hacer planes” tienes que mantenerte observando, orientándote, decidiendo y actuando de forma continua, en un perpetuo estado de “sintonía con la situación”. Sin mapa, sin planes, sin contemplaciones.

De “superespecialista” a “manitas”

Cuando eras más joven, te apuntabas a un bombardeo. Si alguien con poder decía “Necesito a alguien que…” ya estabas dando un paso adelante. Creías que eso era como echar una moneda en la hucha del agradecimiento y la consideración de esa gente. El tiempo, la general ingratitud de las personas receptoras de tus favores, y la volatilidad de las posiciones desde las que habrían podido devolvértelos, conspiraron para que te merendaras todos los libros de aeropuerto con títulos como “La trampa del sí: aprende a decir que no y recupera tu vida”, “Focus, maderfaquer: el poder de decir que no a todo menos a lo que importa”, y cosas así. Ahora tienes definidas tus funciones con la precisión de un láser, y cuando alguien te viene con una movida nueva, tardas 150 milisegundos en computar si entra en ellas, y en caso negativo, mandar a la persona menesterosa por donde ha venido, o bien delegar el asunto en gente de tu equipo con más ganas de agradar y menos calle.

Pues prepárate para desenterrar el viejo espíritu. En una startup salen tres necesidades al día, y por lo menos una lleva tu nombre. ¿Esa estructura de gente más bisoña pero laboriosa que te amortigua de los asuntos delegables? No existe. ¿Esa definición razonablemente precisa de funciones que te permite inhibirte de actuar en cualquier vaina que no entre claramente en ellas? Tampoco. El mundo startup no está hecho de átomos, está hecho de “cosas que si no las haces tú, no las hace nadie”. Si te parece que tareas como documentar un bug para que en Tecnología sepan cómo reproducirlo, o tirarte dos días haciendo de “mosca en la pared” haciendo observación de clientes, están por debajo de tu nivel, es que todavía no has tenido que echar mano del Pato WC. Lo bueno de las organizaciones planas es que no hay casi nadie por encima; lo no tan bueno, que no hay casi nadie por debajo.

Así que está duro, el panorama, ¿eh? Un poco. Pero también es apasionante. En Startups Institute, quien más quien menos hemos pasado por cosas parecidas, y no lo cambiaríamos por nada. Y es que cuando encuentras algo que, en una medida razonable, además de llenarte la nevera te llena el alma, salen de algún sitio unas energías que no sabías que tenías, y que te hacen afrontar estos choques, y aún más, con una sonrisa. 

Y con un par de ojeras, también. Pero no se puede tener todo.

César Astudillo es co-fundador y miembro del Consejo Académico de Startups Institute, y es uno de los mayores expertos de España en diseño estratégico de nuevos negocios. Lleva más de 25 años ayudando a todo tipo de organizaciones, incluyendo a múltiples startups, a lograr nuevos éxitos de forma responsable, sacando el máximo partido de las capacidades diferenciales de sus organizaciones, y anticipándose a los cambios en su entorno operacional.

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